Restrukturiranje

Jako puno knjiga i seminara je dostupno na temu restrukturiranja, a ljudi najčešće povezuju taj pojam sa otpuštanjem radnika, rezanjem troškova i borbom za opstanak. Naravno, da ima i takvih primjera, ali restrukturiranje je puno više od toga. Rekao bih da je restrukturiranje nešto što tvrtke prolaze konstantno, u manjem ili većem opsegu jer svaka prilagodba tržištu je svojevrsno restrukturiranje, odnosno optimiziranje poslovanja kako bi se uskladilo sa tržišnim okolnostima.

Ono što mnogi radnici/djelatnici kompanija ne razumiju je da njihova radna mjesta nisu Bogom dana i fiksna za cijeli vijek tvrtke. Podložna su promjenama, ukidanjima i preraspodjelama na druge odjele i djelatnike. Iz mojeg iskustva, shvaćanje ovakvog ciklusa je karakterističnije za mlađe te obrazovanije djelatnike koji su i sami prošli više od jednog posla i koji se u kompaniji zadržavaju u prosjeku između 4-7 godina (naravno, svaka čast izuzecima). Zbog toga je često vrlo teško uvesti bilo kakve promjene u kompanijama u kojima promjene zahvaćaju veći dio “starijih” zaposlenika, koji su tamo dulje od 10-15 godina. Jako je teško takve djelatnike uvjeriti u nužnost promjena i organizacije i njih samih jer oni sami, često, ne vide potrebu za promjenom, odnosno smatraju da dovoljno dobro rade svoj posao.

Koje su opcije?

1. Pokušati promijeniti organizaciju da bude učinkovitija i prilagođena tržištu

Ova mogućnost je vrlo iscrpljujuća za voditelje, kao i za cijelu organizaciju jer, ukoliko ljudi koji se trebaju mijenjati nisu svjesni koliko ne znaju, dolazi do konflikata i stvaranja “tabora za zaštitu postojećeg stanja”, a svi koji se mijenjaju ili se žele promijeniti bivaju šikanirani i omalovažavani kao neradnici, izdajice i uništavatelji “njihove tvrtke”.

2. Uvoditi nove ljude, “svježu krv”, u kompaniju

Ova opcija može biti u svrhu podizanja učinkovitosti i pokazne vježbe kako zaposlenici koje trebate moraju raditi. Novi ljudi mogu poslužiti kao primjer drugima, ali i potencijalna zamjena, ukoliko se pokažu boljima od “stare garde” koja se ne želi mijenjati. Opasnost ove opcije je mogućnost asimiliranja novih ljudi od strane starijih zaposlenika korištenjem metoda iz točke 1., ili brzi odlazak novih ljudi ako vide da rad u takvom okruženju nema smisla.

3. Otpustiti sve koji pruže otpor promjenama, a ne zadovoljavaju sadašnje kriterije uspješnosti

Ako nemate vremena ulagati mjesece u promjenu organizacije i razmišljanja ljudi, ovo je opcija koja je bolna (i potencijalno skupa zbog otpremnina), ali može vam osigurati brzu transformaciju u ono što želite. Ovdje se pojavljuje opasnost od pogreške, odnosno da otpustite ljude koji operativno nose dio koji će sad netko drugi morati dodatno raditi (i zagušit će ga) i da dio poslovanja može trpjeti jedan period dok ne uhodate nekog novog ili netko ne preuzme taj dio.

Osobno sam uvijek za opciju 1 i davanja šansi ljudima da se pokažu i promijene, ali iskustvo me naučilo da je u 7 od 10 slučajeva to nemoguća opcija jer otpor promjenama od starijih zaposlenika je toliko jak da voditelji ne uspiju optimizirati poslovanje, a dugoročno niti osvježiti organizaciju novim ljudima jer “stara garda” ih otjera. U konačnici, otjera i voditelja…

U procesu restrukturiranja jako je važno imati podršku nadzornog odbora ili vlasnika ili dioničara te njihovu spremnost na kratkoročnu stagnaciju, kao cijenu bolje budućnosti. Oni moraju imati zajedničku viziju i moraju i sami biti otvoreni za promjene. Ako to ne postoji, onda ne bih niti jednom menadžeru savjetovao da ulazi u takve aranžmane, bez obzira na novce. Ispast će glavni negativac i neće ništa uspjeti finalizirati.

Vjerujem da ima i drugih iskustava jer svako restrukturiranje je specifično i ne može se primjeniti na svaku kompaniju. Ima nekih zajedničkih pravila, ali puno toga će ovisiti o ljudima, čije je upraavljanje i vođenje, uvijek najveći izazov.

Odgovori

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Obavezna polja su označena sa *